パイロットプロジェクトの管理ベストプラクティス

中規模から大規模の運用プロジェクトの管理と小規模のパイロット プロジェクトの実行には類似点がありますが、両方の種類のプロジェクトに同じ一連のプラクティスを適用できると想定するのは間違いです。

パイロットプロジェクトは、本質的に「試して買う」、つまり実験的なものです。プロジェクトの成功は、ユーザーと経営陣によって精査・承認された社内の本番環境プロジェクトであれば、暗黙の約束ではありません。パイロットプロジェクトは、成功が保証されているわけではないものの、成功する可能性が非常に高いため実施されます。

参照: 採用キット: プロジェクトマネージャー (TechRepublic Premium)

パイロットプロジェクトを実行する際に留意すべきヒント

パイロットプロジェクトの実施を任されている場合でも、成功の見込みが高く、関係者との信頼関係を構築できるプロジェクトを選ぶことが重要です。プロジェクトがうまくいかないと判断した場合は、できるだけ早く中止し、次のステップに進む必要があります。

さらに、パイロット プロジェクトには、他にも重要な管理手法がいくつかあります。

1. パイロットプロジェクトは高度に構造化され、適切に優先順位付けされる必要がある

プロジェクトはパイロット段階にあり、すぐに本番環境に移行する予定がないため、本番環境への投入が迫ると優先順位が下がってしまう傾向があります。明確なプロジェクトスケジュールや具体的な指標、目標を設定せずにパイロットを開始する企業もあります。こうした企業は、すべてのパイロットプロジェクトをサンドボックスで試行錯誤するかのように進めていきます。

実際の例を以下に示します。

テレマティクスを活用したプロジェクトのパイロット実施に意欲的な企業を訪問しました。6ヶ月後、その企業を訪問した際、CIOにテレマティクスのパイロットプロジェクトの進捗状況を尋ねました。

彼は頭を掻きながら、「ああ、その通りです。ネットワーク部門にその作業を担当している人がいると思います」と答えました。

パイロット プロジェクトがこのようにアプローチされると、真剣な取り組みとしての信頼性が失われ、プロジェクト推進者は次回パイロットを提案するときに経営陣からのさらに多くの抵抗に遭遇することになります。

パイロット プロジェクトで潜在的なプロジェクトまたはソリューションを徹底的に計画して試用する時間が十分にない場合は、それを引き受けないことを念頭に置くことが重要です。

2. ベンダーは積極的に参加すべきである

パイロットプロジェクトが「パイロット」と呼ばれるのは、その仕組みやビジネス環境への適合性、そして目に見える形でビジネスの改善を実証できるかどうかなど、未知数な点が多いためです。さらに、ユーザーやIT部門にとって、製品の習得、使用、サポートがどれほど難しいのかも不明です。

これらの質問の全ては、製品マニュアルを読んだりオンラインヘルプを検索したりするだけでは答えられません。そのため、製品化に向けて何らかのステップを踏む前に、製品ベンダーがプロジェクトにコミットしていることを確認するのが最善です。

これには、パイロット期間中のプロジェクトの進行を支援するためにベンダーが現場に常駐する必要があるかもしれません。あるいは、ベンダーがITスタッフやユーザーをトレーニングする必要があるかもしれません。場合によっては、必要に応じて、ベンダーが製品の組織システムへのインターフェースコードの一部を作成することが必要になることもあります。最後に、ベンダーは不具合やバグが発生した場合に迅速に対応する必要があります。

このレベルのベンダー サポートが存在せず、スタッフの経験も十分でない場合は、適切なレベルのサポートと専門知識が得られるまでパイロットを延期することが最善策である可能性があります。

3. ビジネスユースケースに合ったプロジェクトタイムラインを設定する

パイロット プロジェクトのタイムラインとイベントは、試験対象のビジネス ユース ケースに合わせて調整する必要があります。

例えば、月末締め処理時間を3日から1日に短縮できる可能性のある新しい会計ソリューションを試験運用する場合、少なくとも3ヶ月間はソリューションを試験運用するのが合理的です。これにより、会計部門とIT部門の両方が、月次締め処理の目標が達成され、結果が正確かつ一貫していることを確認できます。

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