近接バイアスは現実です。それを避けるための3つの戦略をご紹介します。 - TechRepublic

対面従業員とリモート従業員の両方がいるハイブリッドな職場。 — 画像: Adobe

リモートワークに関する議論の多くは、生産性、イノベーション、そしてコラボレーションに焦点を当ててきました。しかし、近接性バイアスに関する懸念が高まっています。簡単に言えば、近接性バイアスとは、上司やその他のリーダーとの物理的な距離に基づいて、誰かが有利（または不利）になるのではないかという懸念です。

多くのバイアスと同様に、近接バイアスは、人類が悠久の歳月をかけて進歩するのを助けてきた進化の「プログラミング」から派生したものです。すぐ近くにいる人々を優遇することは、産業革命以前の世界での私たちの生存に大きく貢献した部族的な関係を育むのに役立ちました。私たちは、日常的に交流する人々をより高く評価するように本能的に備わっています。

物理的に近い人を優先するというこの自然な傾向がもたらす課題は、今に始まったことではありません。リモートオフィスで働く人なら誰でも、「本社バイアス」を経験したことがあるでしょう。これは、本社の社員の方がリモートオフィスや地方オフィスの社員よりも早く昇進したり、より良い機会を得たりしているように見える現象です。この問題は、ハイブリッドな勤務環境においてさらに深刻化します。

ハイブリッド世界における近接バイアスの危険性

ほとんどの経営幹部は、近接バイアスのリスクを本能的に理解しているようだ。この現象に特別な名称が付けられていなくても、多くの経営幹部が、職場復帰の義務化や、従業員評価に正式な評価基準を追加して近接バイアスの可能性を監視するといった対策を講じている。

テクノロジーリーダーにとって、ハイブリッドな労働環境の最大のメリットは、世界中から人材を確保できることですが、同時に近接性バイアスのリスクも生み出します。ニューヨーク市の銀行が、従業員全員が半径50マイル以内に住んでいる場合は「出社日」を義務付けても問題ありません。しかし、本社がサクラメント、新しい.NET開発者がセントルイス、優秀なDBAがサンティアゴにいる場合、これははるかに困難です。

近接バイアスを軽減することへの関心は比較的新しく、特効薬のような解決策は存在しませんが、近接バイアスを特定して軽減するための推奨事項のほとんどは、3 つのカテゴリに分類されます。

参照: 採用キット: データサイエンティスト ( TechRepublic Premium)

1. 対面時間ではなく成果に焦点を当てる

最初の緩和策は、チームメンバーを、同じ物理的な空間で過ごす時間ではなく、成果に基づいて一貫して評価することです。これは、チームにオフィス勤務者とリモート勤務者が混在している場合に特に重要になります。人間は本来、毎日顔を合わせ、食事をしたり家族の話をしたりする相手を高く評価する傾向がありますが、画面上の顔はあなたと接する時間がはるかに短いのです。

各チームメンバーに対して、少なくとも月に一度は定期的に成果目標または成果物を設定します。各メンバーに成果物の達成状況を報告してもらい、その後、一緒に成果物とその評価をレビューする時間を設けましょう。毎日顔を合わせ、非常に効果的だと評価している人が、個人的なつながりをほとんど感じないリモートワークの同僚と同じ品質の仕事を生み出していないことに気づくと、驚くかもしれません。

2. 対面での交流を創出する

近接バイアスを避けるもう一つの方法は、対面での交流を意識的に設けることです。リモートオフィスに出向いたり、顧客訪問で同じ場所にいる間にコーヒーを飲んだり、リモート社員がオフィスで一緒に食事をできる「ランチタイム」を毎週設けるなど、対面で交流する機会を設けることができます。広範囲に分散している従業員の場合は、年に一度のミーティングを企画したり、多くのチームメンバーが参加するコンベンションや研修イベントに便乗したりするのも良いでしょう。

特に広範囲に分散しているチームの場合、メンバーを直接集めるにはコストがかかります。その費用の正当性を問われる可能性が高いでしょう。チームにオフィススペースが必要なくなることで発生するコスト削減や、ハイブリッドワーカーによく見られる、チームや会社へのエンゲージメントが低い従業員の採用コストや離職コストなどを挙げることができます。

参照：COVID-19による男女格差：女性が仕事を辞める理由と復職させる方法（無料PDF）（TechRepublic）

3. 測定と監視

ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）への関心が高まり、DEI指標に基づくキャリアアップの測定が強化されたように、多くの企業が従業員の勤務形態に基づいて昇進率を測定しています。従業員が物理的なオフィスにいる時間を測定するための技術ツールを既に構築している企業もあれば、この情報を迅速に収集してキャリアアップと関連付けることができる企業もあるでしょう。

これらの指標を直ちに罰則として用いるのではなく、近接バイアスを効果的に軽減しているチームや事業部門を特定しましょう。そして、組織内でより広範囲に適用できる教訓があるかどうかを検討しましょう。