ハイブリッドワークは魅力的な提案です。従業員はオフィスとリモートワークの両方で働けるため、多くの従業員が企業が提供する機会を活用しています。実際、Forresterの最近のレポート「Mastering the Messy Middle of Hybrid（ハイブリッドワークの複雑な中間点を克服する）」では、51%の企業がハイブリッドワークに移行していると報告されています。しかし、このレポートではハイブリッドワークにも課題がないわけではないことも指摘されています。
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「ハイブリッドの成功への道には深刻な障害がある。疑い深いリーダー、不満を抱える管理職、不満を抱える従業員、そして新たなプロセス、テクノロジー、文化の必要性だ」と報告書は述べている。
しかし、ハイブリッドワークは今後も続くと思われると報告書は指摘し、同社のデータは「ビジネスおよびテクノロジーの専門家が、完全リモート勤務の従業員の割合が永続的に高くなると予想していることを明らかにしている」と述べている。
ハイブリッドワークの複雑さには燃え尽き症候群が含まれる
米国企業の約3分の2が、場所を選ばない働き方を採用しています。このことを念頭に置き、企業はハイブリッドワークが複雑であり、「リモートワークでは想定できなかった困難な新たな課題をもたらす」という事実に対処しなければならないと報告書は述べています。
COVID-19パンデミックがどこでも働ける革命を促したにもかかわらず、フォレスターのレポートによると、誰もが公平な条件で働けるため、リモートワークの経験は常にハイブリッドよりも簡単だったという。
ハイブリッドワークは、リモートワークのような平等な立場を失わせ、複数の拠点に常に存在する従業員の複雑さをもたらすと報告書は指摘している。その結果、従業員はなぜオフィスにいるのか分からなくなることが多すぎる。
「典型的なハイブリッド勤務のジレンマは、社員がオフィスに来てもチームメイトがいない、つまり仕事のメリットがないのに通勤時間が無駄になっていることだ」と報告書は述べている。
もうひとつの問題は、オフィスでの経験が従業員を必ずしも満足させないことであり、従業員はハイブリッドモデルを経験しているため、自宅で過ごす時間をもっと増やしたいと願うようになる。
報告書によると、リモートワークが可能な米国の労働者が自宅で仕事をしたい週平均日数は、2020年9月の2.55日から、2022年1月には2.77日、2022年7月には2.86日に増加した。
この増加は、オフィスで何をすべきか、リモートで何をすべきかについて意図的に検討した組織があまりにも少ないためである、と報告書は主張している。
パンデミック中にオンライン会議が急増したことで、「ハイブリッド会議は、それに対応する設備が整っていない部屋で開催される」ため、継続的な疲労が生じている。
もう一つの要因は、従業員の継続的な燃え尽き症候群です。フォレスターの2022年労働力調査によると、ビジネスおよびテクノロジー分野の意思決定者の55%が、パンデミック以前よりも仕事量が増えていると考えています。
「燃え尽き症候群は新たな原因、影響、緊急性を伴う長年の問題である」とこの最新の報告書は指摘している。
フォレスターによると、完全にオフィス勤務の従業員は、特にストレスや不安、ワークライフバランス、柔軟性、職場環境への満足度に関して、従業員エクスペリエンススコアが低いことが報告されています。ハイブリッド勤務の従業員はスコアが高く、完全にリモート勤務の従業員は最も高いスコアでした。
「従業員をオフィスに戻すことを強制すると燃え尽き症候群が悪化する」と報告書は述べている。
また、「対面で仕事をする方が常に良い」という認識もあり、これがプレゼンティーイズム（出社拒否）につながり、一部の従業員は顔を見せることで経営陣に良い印象を与えようとする、とフォレスターは述べている。
どこでも仕事を管理する方法
どこでもオフィス勤務が可能なモデルへの移行と、どこでも仕事ができる環境の実現は必要だが、長年定着した慣習を変える必要があり、フォレスターは「リーダーと従業員の双方にとって負担となる」と指摘し、成功するまでには何年もかかるとしている。
ハイブリッドワークには、特に強力なリーダーシップと組織力の構築へのコミットメントが求められます。当社はいくつかのステップを推奨しています。
従業員の声を高め、従業員の経験に投資する
経営陣と従業員の間で対話を継続することは極めて重要です。これは、従業員傾聴プログラムにおいて、定期的なデータ収集のペースを確立することを意味します。ベストプラクティスは、パルスサーベイやフォーカスグループを継続的に実施し、変化する従業員のニーズ、嗜好、そして希望を常に把握できる、独自のディープリスニング機能を確立することです。これは重要な第一歩であると、フォレスターは強調しました。
どこでも仕事ができる組織を指導する新しい組織の専門家を雇う
企業は、場所を選ばずに働けるよう、新たな能力を持つ従業員を採用したり、スキルアップさせたりしています。「ハイブリッドワークプレイス柔軟性責任者」「ハイブリッドワーク担当ディレクター」「フレキシブルワークスペース運用マネージャー」「従業員エンゲージメントおよびフレキシブルワーク担当副社長」といった新しい役職を検討してみてください。
戦略をサポートする文化的実践と洞察を構築する
企業文化のエネルギーと幅広い文化の両方を考慮して、仕事がどこにも適合するかどうかを判断します。
心理的距離を縮めることを目標とする
物理的な距離は、業務上または関係上の距離ほど従業員の主要な成果に影響しません。言い換えれば、コラボレーション テクノロジー、ワークフローへの参加、感情的な関係はすべて、物理的な共同配置よりも大きな役割を果たします。
組織のリーダーが正しい行動をモデル化していることを確認する
フォレスターのインタビューを受けたある銀行は、ハイブリッドワークの方針がプレゼンティーイズム（出社拒否）の圧力に悩まされていると述べた。これは、幹部が週5日オフィスに戻ったことで、従業員が柔軟な働き方を活かす意欲が減退しているからだ、と報告書は指摘している。対照的に、Slackの幹部は週3日を超えてオフィスにいないように指示されている。
「彼らの行動は従業員に表れ、近接バイアスを招く可能性があることを理解した上で、私たちが求めている行動を彼らに実践してもらいたい」と報告書は述べている。
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