マイクロマネジメントの被害者 - TechRepublic

親しい友人が、最近職場で経験したことを話してくれたので、ぜひ皆さんにも教えてあげたいと思いました。彼女は所属する組織でシニアマネージャーを務めており、新しい事務アシスタントが必要でした。彼女は、最低賃金のポジションだったため、上司の承認を得て、派遣社員から正社員への転換手続きを進めることにしました。

彼女はプロセスを開始し、自分が支払える賃金に見合った、かなり多くのスキルを持つ候補者が見つかったことに驚きました。候補者を10人に絞り込み、彼女と上司（新入社員もサポートすることになりました）は面接プロセスを開始しました。

丸々3日間をかけて、彼らは非常に綿密な選考プロセスを開始しました。候補者一人ひとりに一貫した質問をし、面接後には意見交換を行いました。3日間の選考期間が終わる頃には、候補者は4人にまで絞り込まれ、その中でも特に際立った候補者が1人いました。

ここからが面白いところです。簡単に言うと、候補者はさらに2回、さらに2階層の経営陣とそれぞれ約10分間ずつ面談し、候補者の「雰囲気」を掴む必要がありました。この2回の追加面談は「スケジュール」の問題で同じ週に行うことができず、結局（ご想像の通り）、候補者はより良いポジションのオファーを受け、次の候補者へと進みました。

ここで少し冷静に、何が起こったのかを検証してみましょう。二人の上級管理職が、自らを直接サポートするポジションの採用にあたって、スケジュールの合間を縫って徹底的な面接を行いました。候補者を絞り込み、最有力候補を選びました。その後、その候補者とほとんど、あるいは全く接点のない上級管理職が選考プロセスを長引かせ、候補者を見送る羽目になりました。ちなみに、面接を実施した当初二人のマネージャーは、合わせて30年以上のマネジメント経験があり、新人ではありませんでした。

それで、ここでは一体何が起こったのでしょうか?

おそらく応募者は、その組織が正気ではないと思ったでしょう (これは最低賃金をわずかに上回る事務職の臨時雇用だったことを思い出してください)。

二人のマネージャーは、最有力候補を失っただけでなく、上級管理職の承認を得なければならなかったことで、候補者から誠実さやマネジメント能力に疑問を持たれました。上級管理職は、自分たちの判断力がこれほど重要だと考えていたのでしょうか？特に事務職においてはなおさらです！

彼らはジェダイで、人々のダークサイドを感じ取ることができるのだろうか？バルカン人とのマインドメルドで、過去を見通せるのだろうか？全知全能で未来を見通せるので、候補者の6ヶ月後の業績評価を見ていたのだろうか？リスクを軽減しようとしていたのだろうか？

ああ、そうか！組織への「適合性」を判断していたんですね。まあ、試用期間や一時雇用はそのためにあるんじゃないですか？それに、業績評価の責任者以上に「適合性」を判断するのにふさわしい人がいるでしょうか？

当然のことながら、友人は不満でした。部下が直接責任を負うプロセスに関与することを検討する際には、以下に挙げる3つの重要なステップを検討してください。

1. 従業員の仕事に干渉したくなる誘惑は世の中にたくさんありますが、次のような問いを自問する必要があります。
(A) なぜ干渉したいのか？
(B) 干渉することで何か価値が生まれるのか？
(C) 部下が正しい判断を下せると信じているのか、信じていないのか。もし信じていないとしたら、その理由は何か？
(D) 干渉しようとしているプロセスは、本当に自分の時間を費やす価値があるほど重要なのか？(この例では、もしそのポジションが組織内の高位の役員や、リスクや機密性が高いポジションであれば、上級管理職の関与を深めながら複数回の面談を行うことは理解できます。しかし、今回はそうではありませんでした。)

2. どうしても関与するのであれば、その価値を十分に理解した上で関与しましょう。その関与を、他の誰にもできないような何かをプロセスに取り入れたり、教えたりするために活用しましょう。もし、初めてプロセスに取り組もうとしている新人社員を監督するためだけに関与するのであれば、その旨をきちんと伝えましょう。しかし、コントロールできない、あるいは過剰なエゴにとらわれて、無駄な手続きを踏んでしまわないように、くれぐれもご注意ください。

3. プロセスに介入する必要があると感じる場合は、部下に不利益をもたらしたり、プロセスに大幅な遅延をもたらしたりしないような方法で介入するようにしてください。上記の例では、候補者を3回に分けて面接に呼ぶのではなく、面接担当マネージャーに候補者の順位付けの根拠を文書で説明してもらい、その内容と候補者の履歴書をレビューします。このように意見を述べることは、10分間の対面での面談を予定するよりもはるかに効果的です。

まとめると、マイクロマネジメントが適切であるだけでなく、正当化される場合もあるということです。しかし、そうした状況はあなたが思っているほど頻繁ではないかもしれません。もしあなたが定期的にマイクロマネジメントをしなければならないと感じているなら、部下を信頼して仕事を任せられないため、部下を再評価するか、あるいは自分のコントロールの問題を整理するために自己分析を行う必要があります。いずれの場合でも、状況に介入する前に、上記の3つのステップを実行してください。部下はそれに感謝し、あなた自身も自分の仕事にもっと時間をかけられるようになります。