ガートナーのアナリストは火曜日に行われたガートナーのデジタルワークプレイスサミットの基調講演で、デジタルがこれまで以上に仕事や家庭生活の大きな部分を占めるようになっており、仕事の未来には人間中心のデジタル従業員エクスペリエンスが必要になると述べた。
CIOの70％は、将来的に同じかそれ以上の従業員が在宅勤務になると予想しており、今こそ「人々と組織文化を結びつける最先端のデジタル体験」に投資すべき時だとガートナーのシニアディレクターアナリスト、トリ・ポールマン氏は述べた。
ポールマン氏は、IT 部門がもはや全体的なエクスペリエンスに対して単独で責任を負うことはなく、テクノロジーはその構成要素の 1 つにすぎないと付け加えた。
このセッションは、リーダーたちが「2027年のより人間中心のデジタルワークプレイスへの道筋を描く」のを支援するために設計されたとポールマン氏は述べた。
参照：COVID-19による男女格差：女性が仕事を辞める理由と復職させる方法（無料PDF）（TechRepublic）
ガートナー社の調査によると、企業の 28% は従業員が仕事でテクノロジーを使用する方法を学ぶための時間を設けておらず、設けている企業でも大多数が 1 か月あたり 2 時間未満しか設けていないとポールマン氏は述べている。
主要なデジタルスキルを構築するための領域
人々が将来のデジタルワークプレイスに備えられるよう、リーダーは、ハイブリッド モデルで仕事が続けられる中で人々がより効果的にコラボレーションできるようにする 4 つの主要分野で人々がデジタル スキルを習得できるよう支援する必要があります。
一つ目は、コンテキストに応じたインタラクションのための効果的なコラボレーションインテリジェンスを構築すること、あるいはビジュアルコラボレーション、ツール、会議を活用して人々が共にイノベーションを起こすことです。二つ目は、人々がコンテンツを効果的に活用し、重複を減らし、同期および非同期のコンテンツ作成をサポートするためのコンテキストインテリジェンスです。これらのスキルは、人々がよりデータリテラシーを身に付けるためのものです。
データインテリジェンスは、データを特定、結合、交差させ、視覚化し、分析することで、より良い意思決定を行うのに役立ちます。4つ目の領域は、プロセスインテリジェンスのスキルであり、計画、リソース配分、承認ワークフローの追跡と自動化を可能にします。
「人々がこうしたスキルを身に付けるのを支援することが、人間中心のアプローチです」とポールマン氏は述べた。ガートナーの調査によると、ビジネス上の課題解決のためにIT部門に支援を求める従業員はわずか20%に過ぎない。
目標は、人々が自立できるよう支援することです。リーダーがこれを行わなければ、摩擦はさらに大きくなります。「なぜなら、約束された技術を導入し続けながら、最終的にはその約束を果たせず、多くの場合、注意散漫や情報の拡散を増大させることで、問題を悪化させてしまうからです」と、セッション中に講演したガートナーのマネージングバイスプレジデント、マイケル・ウッドブリッジ氏は述べています。
ウッドブリッジ氏は、人々がよりスマートに働き、仕事でより大きな充実感を得られるよう、「専門知識の民主化」を提唱しました。
人間中心のデジタル従業員エクスペリエンスへの道を切り開くためのアクション
組織にテクノロジーで何ができるかを知らせるために、Woodbridge は IT 部門が概念実証に投資し、すでに導入されているシステムでデモンストレーションを行うようにアドバイスしました。
また、彼は人々が「[自分自身の]プレスを作成することをためらわず、特定のビジネスユーザーまたは部門が特定の問題を解決するためにテクノロジーをどのように使用しているかを説明する全社的な電子メール分析を書く」ことを提案しました。
もう一つのアクションは、テクノロジーで何ができるのかを、ビジネスの人々が理解できる言葉で説明できる人材を見つけることです。
ウッドブリッジ氏は、「そのためには、意欲と野心を持った人材を見つける必要があります。しかし同時に、忍耐力と共感力のある人材も必要です。全員の協力を得るのは難しいでしょうから」と述べた。
さらに、「デジタル副業」を奨励し、複雑なデジタルプロセススキルを駆使できる人材を見つけるべきだとウッドブリッジ氏は述べた。
ウッドブリッジによると、ガートナーはデジタルワークプレイスプログラムへの資金提供が81%増加したと報告しています。これは「仕事のやり方の根本的な変化」によって推進されたものです。
人々がオフィスに戻ったり、ハイブリッドな働き方を続けるようになると、投資が正当化されなければ、こうした投資は枯渇し始める可能性が高いと彼は指摘した。
人材を引きつけ、維持する方法
本質的に柔軟な労働市場において最高の人材を引きつけ、維持するためには、「組織は魅力的な従業員価値提案をしなければならない」とウッドブリッジ氏は述べた。
同氏によると、従業員の9％がテクノロジーを魅力的な従業員価値提案として挙げており、技術系労働者の26％も同様に挙げている。
「個人、チーム、そして組織の目標にデジタルの繋がりをしっかりと繋げなければなりません」とポールマン氏は述べた。「そうすることで、平等な機会と可視性が生まれます。私たちは、未来の従業員にとって公平で分散化されたエクスペリエンスを支える、差別化された職場環境を創造しなければなりません。」
リーダーは、従業員が仕事や私生活に関連のあるコミュニティとのつながりを築き、強化できるよう支援する必要もあります。そのためには、従業員の技術向上への意欲をサポートすると同時に、役割を進展させる必要がある従業員には、共感に基づいた正式な研修を提供する必要があるとポールマン氏は述べています。
2027年の職場のビジョン
ウッドブリッジ氏は、「現在進行中の断片的な活動」を評価し、これらの分野に焦点を当てたより広範な戦略を盛り込んだロードマップが必要だと述べた。リーダーは、職場への投資の価値を純粋に生産性の観点から測ろうとするのをやめるべきだ。「それではうまくいかない。むしろ、ビジネス目標との整合性に焦点を当てるべきだ」とウッドブリッジ氏は述べた。
ポールマン氏も同意見で、「2027年のデジタルワークプレイスのMVPは、ビジネスのニーズに重点を置くことになる」と述べ、前例のない人材不足の状況下でのデジタルビジネス変革と従業員の採用、維持、再教育という2つの戦略的必須事項を実現する能力も重要になると語った。
「このような状況下で成功するには、組織はデジタルに精通し、人間中心のスキルが必要になる」とポールマン氏は述べた。
これは経営幹部にとって大きな課題です。特に、デジタルに精通し、変革を支持するCEOはわずか23%に過ぎない現状ではなおさらです。ポールソン氏は、CEOだけの問題ではないと付け加えました。取締役会全体のデジタルに精通している人は平均20%に過ぎません。
「私が言ったことは言わないでください。CIOのうち、デジタルに精通していると自認する人はわずか45%です。そして、ほとんどの組織ではないにしても、多くの組織がデジタルトランスフォーメーションの目標を共有できていないのです。」
ポールマン氏はリーダーたちに対し、「次の変化に向けての信念を持って飛躍するための極めて重要な岐路に立っている」ことを認識するよう促した。「従業員と組織全体のために成果を出さなければならないことを忘れないでください」
