ここ数ヶ月、レイオフはテクノロジー業界全体で何千人もの労働者に影響を与えてきました。レイオフのニュースは、テクノロジー業界の労働者の間に、恐怖、不安、そして不信感の波を引き起こしました。直接影響を受けた人々はもちろんのこと、取り残された労働者にも、その影響は及んでいます。
経済混乱の時代、最高情報責任者（CIO）はチームの規模縮小という困難な課題に直面する可能性があります。レイオフには慎重な計画、実施、そして移行が必要ですが、結果へのプレッシャーの中で、多くのCレベル幹部はレイオフ後の人的要因を過小評価しています。
参照：テクノロジー業界：雇用増加、レイオフ、そしてマイクロソフトCEOの懸念（TechRepublic）
彼らは通常業務の遂行に注力し、組織に与える精神的負担への対応に時間を割きすぎず、従業員が状況を受け入れて次のステップに進むことを期待しています。これは必然的に、生産性、エンゲージメント、そして人材の定着率の低下につながります。
レイオフからの迅速かつ効果的な回復のために、CIOは企業の財務回復を支援しつつ、感情的な問題や未解決の葛藤に対処しなければなりません。レイオフに直面した際、CIOは3つの重要なステップを軸に、対応と回復を計画する必要があります。
ステップ1：心の状態を評価する
人員削減は関係者全員に影響を与え、罪悪感、不安、冷笑、見当識障害、感情の麻痺、悲しみ、あるいは引きこもりといった感情を引き起こします。CIOも例外ではありません。解雇の翌日には精神的に疲弊したCIOは、チームと向き合い、高いパフォーマンスを確保することが求められます。
多くのCIOは冷静沈着な印象を与えますが、実際には感情を整理する必要があるのです。未解決の感情的トラウマは、人々の積極的な関与、生産性の向上、そしてCIOにとって極めて重要なリーダーシップの発揮を阻害する可能性があります。
リーダーが感情を抑え込むと、同僚に怒鳴ったり、チームに過重労働を強いたり、燃え尽き症候群に陥ったりする可能性が高くなります。CIOが効果的な回復を主導したいのであれば、自身の心の状態を評価し、リセットする時間を取る必要があります。
CIOは、感情的なサポートと実践的なガイダンスを提供してくれるサポートネットワークを活用することを検討すべきです。ストレスを安全に解消し、処理する余裕を持つことで、CIOは物事を客観的に捉え、精神的な苦痛を軽減することができます。
回復プロセスが始まると、多くのCIOは望ましいビジネス成果の達成に全力を注ぎ、自分自身のためのエネルギーをほとんど残さなくなります。リーダーが自分自身との繋がりを失うと、スタミナを失い、強みを活かすことをやめてしまいます。そして、なぜリーダーなのかを忘れてしまい、全員が損をすることになります。
この困難な回復への道のりに着手する前に、CIOはリーダーシップの役割を再認識する必要があります。CIOがこの新たな状況における自らの役割をより明確に理解した上で、最初の介入策を計画し始めることができます。
ステップ2：回復に向けた最初の介入を計画する
CIOは、生き残ったチームと再び連携する前に、全体的な方向性を明確にする必要があります。効果的な回復は、何を優先すべきか、影響力のある人材をどのように活用し、抵抗を予測するか、そして現実感を育む方法など、「計画」を練るリーダーから生まれます。
行動を優先する
ダウンサイジングは、単にポジションや職務を削減するだけでなく、企業の事業運営にも影響を与えます。CIOは、各チームの主要な活動をビジネスとの関連性と実装の難易度にマッピングすることで、アクションの優先順位を決定しなければなりません。これにより、CIOは実装難易度が低くすぐに成果を上げられるもの、ビジネスとの関連性が高く最優先事項を特定しやすくなります。
CIOは全体的な優先事項を提示し、同僚がフィードバックを共有できる場を設けるべきです。チームの意見に耳を傾けることで、CIOはチームの立場と経験を尊重し、チームのエンパワーメントを支援します。情報へのアクセス、トレーニング、コーポレートガバナンスなど、重要な変更点ごとに、チームメンバーに潜在的な能力ギャップを特定するよう促すべきです。
適切な能力がなければ、楽観的な未来を売り込むことはチームのフラストレーションをさらに増大させるだけです。CIOは、チームのエネルギーを主要な障害に対する実用的な解決策と緩和策の設計に集中させるべきです。このような未来の共創を促進することで、チームメンバーは自分の運命をよりコントロールできていると実感し、不安を軽減することができます。
影響力のある人々を活用し、抵抗を予測する
CIOは、復旧プロセスの成否を左右する可能性のある人物を把握する必要があります。重要な変更点ごとに、CIOは影響を及ぼしそうな人物と抵抗する可能性のある人物をリストアップし、それらをどのように活用または軽減するかを計画する必要があります。このリストがあれば、CIOは特定のステークホルダーとの個別面談を優先的に行うことができます。
現実主義を育む
CIOは地に足のついた行動を取らなければなりません。これは、たとえ企業の意思決定が「どのように」あるいは「何」行われたかについて完全に合意できなくても、企業の立場は自分たちが責任を持つべきであることを認識する必要があることを意味します。そうでなければ、感情の波が判断を曇らせてしまうでしょう。
企業ストーリーを理解した上で、CIOは厳然たる事実を把握し、他のCレベル幹部と連携して復旧計画を策定する必要があります。最後に、変革はまだ始まったばかりであることを認識する必要があります。未来は不確実であるため、すべての疑問に答えられるわけではないことを覚悟しておく必要があります。守れない約束はしてはいけません。
ステップ3：信頼の基盤を再構築する
そして、いよいよ最も困難な局面が到来します。CIOは組織内の信頼関係の崩壊に対処しなければなりません。人員削減後15日以内に、チームと対話を開始し、双方が情報を共有できる場を設けましょう。バーチャルミーティングと対面ミーティングの両方を通して、全員が尊重され、意見を聞き入れられる包括的なコミュニケーション戦略を構築できます。
この段階では、現実感を育むことが重要です。CIOは、企業ストーリーに沿った正しい事実を従業員に伝え、自分が知っていることと知らないことを正直に伝えるべきです。そして何よりも、従業員の意見に耳を傾けるべきです。双方向の対話を行うための2つの選択肢として、「何でも聞いてください」フォーラムと、リーダーとの「質の高い時間」があります。
何でも聞いてくださいイベント
「何でも聞いて」イベントでは、CIOが参加者から寄せられた質問にリアルタイムで回答します。質問は匿名でも受け付けられます。このようなイベントは、大規模なグループを巻き込む効果的な方法であることが実証されています。ホットシートで質問に臨むのは大変ですが、CIOはチームの状況を把握し、重要な問題を早期に診断することができます。また、リーダーとしてのCIOの人間味あふれる存在となることにも繋がります。CIOが自らホットシートに臨むことで、チームの意見に真摯に耳を傾けていることを示すことができるのです。
充実した時間を過ごすイベント
クオリティタイム・イベントは通常、直属の部下または重要なステークホルダーとの対話を始めるための、1時間の個別セッションです。両者はそれぞれが議論したい重要なトピックを持ち寄ります。CIOはこれらのセッションを活用して、積極的に傾聴し、関与を促し、感情的な反応を促す必要があります。クオリティタイムを通して、CIOは個々の不安や感情を認識することができます。これは、将来的に問題行動への対応に費やす時間を削減するための重要な予防策となります。
組織的トラウマを認識し、最初のステップを計画する
トラウマ的な状況下での率直な対話は、精神的に大きな負担となる可能性があります。そのため、チームは変化に対応するためのサポートネットワークを必要とします。例えば、健康に関するホットラインやプラットフォーム、メンタープログラムなどが効果的です。CIOは従業員の状況を定期的に確認し、フィードバックに基づいてPLANを調整する必要があります。これにより、従業員は自分の意見が聞き入れられていると認識できます。
積極的なレイオフ後の回復への道は、ここで終わるものではありません。それは複雑で曲がりくねった道のりであり、現在の社会経済情勢に伴う不確実性と感情的な緊張感と相まって、組織的トラウマの存在を認識し、最初の介入を賢明に計画するというCIOの役割の重要性をますます強めています。最初の一歩が、今後の変革の全体的な方向性を決定づけるのです。
ガブリエラ・ヴォーゲルは、ガートナー・エグゼクティブ・リーダーシップのシニアディレクター、アナリストです。戦略的なビジネス変革プログラムを主導し、様々な大陸や業界における逆境への対応を経験したヴォーゲルは、変革の時代において、意思決定プロセスにおける人的要因のバランスを取りながらリーダーシップを発揮する方法について、実践的なビジョンに基づき経営幹部に助言を提供しています。彼女は、経営幹部が直面する重要な逆境を特定し、それぞれに対処するための戦略を策定することで、経営幹部をサポートしています。
